甲方爸爸说“帮我加两行代码，今天交给我”
“加两行代码，为什么要用两天的时间”，甲方爸爸如是说。
本周原计划想分享这么个故事，这个故事在软件工程这行已经烂大街了，可惜很难简单的说清楚。核心原因在于软件工程的复杂性，与制造业生产制造可以眼见为实不一样，一家工厂的产能、库存是一眼可以看明白的，而软件工程哪怕一个字符都可能牵扯到方方面面。在软件开发这行做了多年的乙方，深受其害，我不是吐槽甲方，甲方怎么可能有错呢，错只能在乙方自己。
在创业这几年我犯的诸多错中，有一个错是很常见但是经常被其他表象所忽视的，导致智力密集型企业生产效率低下。
为什么“加两行代码，为什么要用两天的时间”，国外有篇博文写得很透彻，我就不展开赘述。You've only added two lines - why did that take two days！核心原因就一点，视角差异导致产生几个荒谬的思维，将代码行数等同于工作量、等同于价值，将代码视为产能。这是传统工业时代的视角，劳动力密集型的产业，一个生产人员生产多少是可以非常清楚算明白，可智力（或脑力）密集型产业完全无法一眼就看穿。
我们所在的软件定制行业，也是非常常见此类问题，甲方常常提出“这个需求很简单啊”，并质疑为什么要耗费那么多工期。需求的每一次变更可能存在对系统的大调整，或者导致一些莫名其妙的BUG，这是软件工程的复杂之处。在甲方看来所谓“小改动”，有时候因为架构设计问题，可能导致大改动，从而导致成品变成半成品，导致库存激增。软件工程管理上，一点忽视的库存问题，缺少对因需求变更导致出现过多半成品的管理，软件项目生产效率搞不起来。
向内自我审视，所谓“代码不规范，同事两行泪”，因为不重视对半成品的库存管理，我们企业自身管理也同样会犯同样的错误，而且在这方面损失惨痛。
半成品是效率的死敌
所有的事情离开越远，没有了一叶障目，才能越发看到清楚全貌。
“甄士隐，贾雨村言”。
作为小企业的中上层管理者，常常是企业最重要的腰部力量。这些人有很多来源，可能是企业自己培养的，可能是新加入合伙人，也可能是社会招聘的。不论是哪一种，都要耗费大量的时间来适应一家小企业的生意和生产。这五六年来，我遇到过各种各样有才华的人来了又走了。不论是小企业本身，还是受雇者都损失惨痛。大家像刚谈恋爱的小孩，始终找不到一个合适的状态去追求一个远端的愿景。
最近有所领悟，对于小企业而言，效率是最致命的。小企业的管理者都是要努力提升效率，可努力提升效率在软件工程上，在市场营销上都是非常难以评估测量的。最令我百转柔肠是拖延症严重的合伙人，最后只能说我们都很努力，但是最终结局大家都不满意。
曾经有位合伙人给我留下最深的印象，永远是半成品，在0和1之间，永远处于0.5，不论是交代明确任务还是交代项目，都常常处于这种若有若无的彷徨感里。
他刚进入公司那会儿，每次要交付成果时，他总是拖到最后一个还可能在起点或者在半路上，一个方案可能连大纲都没有。后来他当上了管理者，也面临公司其他人管不了的局面。最后他自己领导一摊业务，好不容易有点眉目了，自己先崩溃了。现在看来，公司上下可能都是异常的辛苦和疲惫，因为一个人的拖延这造就了一个令人困惑的问题，没有人能够清晰而准确的说出，“我知道我的工作是什么！”
这个危害是我把团队规模再缩小后领悟的，团队太大太杂，我们以为这个团队的目标是把争取项目并把项目做出来。但是当人手不足时，我们才会认真看清楚，我们到底要干什么样的工作。
一项工作一个项目到底是怎么从头到尾完成的，在制造业来看是非常清楚的，丰田的精益管理就是一个很好的例子。生产过程中每一个步骤是怎么完成不是关注的重点，一个新手管理者常常关注的重点就在于此，实际上非常耽误事。根据丰田的精益制造的思维，管理者应该看到各个生产环节积压了多少半成品或者库存。
因为库存或半成品都是效率的死敌。
在生产车间，每个生产制造环境的库存显而易见，哪个环节出现瓶颈哪里库存就堆满了；可软件工程就不一样了，任何没有交付的成果都是躺在电脑硬盘里的半成品，不论是素材还是未做完的提案。这些看不见的半成品都严重制约着团队的效率，可我们都看不见，因为看不见也导致我们无法清晰的梳理到底库存堆积在哪个环节，从而也不清楚到底从哪里去改进团队的效率。
这是小企业腰力的困境，半成品是效率的死敌，看不见摸不着的半成品是管理的死敌。
因为这个问题，所有人的努力都白瞎了。所有内部的生产环节的努力，都卡在交付上，在某些关键环节看不见的半成品积压导致团队效率低下，进而导致业绩不如意，进而导致团队付出回报率极低，最终再拼命的团队都会损兵折将。
现在想来，真的是百转千回的痛。作为一个小企业创始人，没有及时在用人上作出杀伐果断的调整，是严重的失误。
在瓶颈之外的任何改进都是无效的
我们这一路低效率犯错的过程中，其实一直能隐隐约约感知的，库存最多的地方就是瓶颈点，半成品最多的地方就是生产效率最低的地方。要想突破瓶颈点，就应该围绕着瓶颈点点突破，而不是瓶颈之外的改进。
当这个企业最大的瓶颈是什么，所有的努力就应该围绕着瓶颈来进行突破。因为我个人也处于瓶颈期，所以结局很糟糕，个人所有的努力都是在瓶颈之外。
今天来看，任何组织或个人的成长，最终是要突破一个又一个的瓶颈的，永不停歇的。整个流程，可以比作是一套水管里的水流，最后决定流量大小的不是最粗的部分，而是最细的部分。这是有别于木桶理论的，改进最小的那根短板不一定有助于突破瓶颈，企业管理不应该下功夫在配齐最短的短板，而是要找到真正的瓶颈。一个组织或者个人在成长的过程中，如果有一个瓶颈点，在这个点之前的改善没有用，到了瓶颈点这里只会增加一堆半成品的库存；在瓶颈点之后的改善也没有用，因为上游的瓶颈点没办法供应充足的原材料。
一个项目组如果遇到生产的瓶颈，所有的努力都应该聚焦在瓶颈点，瓶颈之外的任何努力都是徒劳的。
希望所有工作都能尽快完成的愿望是好的，但有愿望不代表能实现。
据吉尼斯世界纪录，世界上持续时间最长的堵车之一发生在1980年2月16日的法国里昂到巴黎的高速公路上。由于糟糕的天气，加之此前在里昂滑雪度假的巴黎人们纷纷赶着回家，当时里昂到巴黎出现了绵延109英里(约为175.42公里)的大堵车。这交通已经拥堵不堪，如果让这里继续拥堵下去的话，最终是所有的车辆都无法通过。所以，不如对这个路口先进行限流，让最紧急、最重要的车辆能够先顺利通过。
为什么没有及时发现纠正？
这涉及到学习与实践的困境问题。精益制造，这是多么重要的管理理念，可惜我们没有彻底领悟到其中的要害之处。
我是在写文章的过程中突然领悟到这一点，写了两年多，突然发现其实我压根就不清楚写作有什么招数心法。
每次开题想半天，有了思路就如脱缰野马，写到哪里是哪里，没有灵感的时候就东拼西凑一锅乱炖，酸甜苦辣都在一锅子。虽然我不面向市场写作，但是这种都称不上随笔的文章，虽然极力要输出点干货，最终呈现给读者的可能连猪食都算不上。我的文章就像那种过分好客但缺乏手艺的主人，倾尽所有却还不如麦当劳的套餐可口。
后来我悟到了，这涉及到目标缺失的问题。当失去了功利的目的，这件事情很难是纯粹的兴趣所致，但兴趣代表了很大的不确定性，无法持续稳定的产出，也就不是一门好的生意。当我个人为了写作而写作，既没有了写作也没有了回报，什么都得不到了就容易迷失，干什么都走走停停。
工作也如此，当所有人抱着对公司负责的目的时，相当于所有人既没有责任又没有目的。
所以作为企业管理者应该清晰规划各个要素的配合流程和环节，准确定义出每个生产环节的关键要素，及时找到瓶颈点，重点突破瓶颈。不要在堆积太多无法交付的半成品，不要在瓶颈之外努力，每个人对自己的成果负责，这才是企业真正需要的。
所以为什么不能在瓶颈期及时发现和纠正问题，是因为瓶颈期容易给自己灌迷魂汤，做一些只是对自己难的事儿，从而给自己制造在“做对的事情”的幻觉。
最后，小毛病改不掉，平庸之辈，这都是大多数人的一生的伤痛，可以继续努力但无伤大雅。
当我们工作处于瓶颈期，实际上就只有两种解决办法，要么往前钻；要么往后退换个瓶子。
大部分人习惯选择换个瓶子，在瓶颈之外努力，虽然最终对突破瓶颈无益，但人生可能更开阔了。