近日，在整理业务的文档突然发现，截止目前，在一年的52个工作周中，目前已经来到了第32周，本年的企业工作时间又已经过半，虽然团队内部向来月度、季度总结的要求，但却常常因为业务工作的影响，我们的自我评价是，往往不能很好地完成。
恰逢这样的一个时间点，2019年还剩余有约小半年度，希望可以将此时此刻一些经营上的反思进行记录，并在接下来的半年时间着实推行。
定位与品牌
“芦苇科技，接下来怎么做才能不一样？”
在与一位家乡肇庆的老前辈交流中，他向我们留一个问题。
在今年的夏天起，因为经营过程中遇到的管理认知瓶颈、市场环境变化，团队开始积极地对外拓展，在向市场的前辈们介绍企业时，不时会遇到前辈们眼中的疑惑，实际上在更为传统的行业，我们的潜在客户对于我们的业务是陌生的。
另一方面，在过去市场粗放增长的大环境下，坚持对外发声就可以获得用户，但市场环境的变化与逐渐透明化，同行竞争开始激烈，对于精准客户而言，他们则需要理由和我们进行合作。
客户应该如何认识、了解我们所经营的业务？能为其提供什么样的价值？
成为我们需要思考的问题。
对于前两个问题，我们的反思是，我们需要以行业为中心的业务解决方案、案例，让客户理解我们可以产出的价值，在接下来我们需要再我们的对外材料、企业官网上狠下功夫。
而在”与同行有什么不同？”这个问题上，我们还未能有很好的答案
在国内较为成熟消费商业市场上，有以苹果、戴森等为代表的“最佳产品（Best Product）”导向品牌，他们将产品做到极致，甚至创造新的生活方式引领客户消费诉求；有小米等品牌主打“最佳价格（Best Price）”，以极高的性价比收获客户；也有星巴克、耐克等品牌提供“最佳整体体验（Best Overall Solution）“，兼顾品牌体验与价格层次，实现口碑与市场双赢。
以上的范例都给我们很大的启发，但结合所在的ToB业务是否同样可行、生产服务的机制如何改革配合，才是实在的难题。
渠道与推广
“渠道的游戏规则到底弄清楚了没有？” 客户来源的渠道管理，是我在管理工作上，自从业以来最重大的缺失，归根到底还是因为我“恃才傲物”的内在性格使然，并不重视与线上渠道合作进行客户获取。
这一年多来红火的电子烟市场，便面临了这样的问题，在一个业界前辈分享之中了解到，目前电子烟项目中，虽然产品是较为新潮的产品，但销售场景则较为传统，渠道方占较大合作优势，产业较大部分利润被其把持。另外，自有渠道的经营的前提，是自有品牌影响力的成功塑造，无法拥有较好品牌力的产品、服务则只能依赖渠道。
推广/广告行业与销售职业一致，其竞争力来源于资源的积累，正是这样的商业模式，与之在合作的层面，便不只是简单的甲乙方合作关系，而更是“卖方市场”的交易，渠道在行业的成熟发展后形成自有优势，合作层面应该重视的研究其投入产出比的优化，而非抱以“买方市场上”的挑选心态进行合作。
而这是我们并没有搞懂且没有意识。
系统化与绩效
“为何我们公司的计划这么多？却没有似乎什么都没有做成？”
这是一个前同事的在一次面谈中，向我们提出的一个问题。我相信这个问题也一直在公司团队每一个人的心中缠绕，在过去的一年多里，我们确实曾制定过很多的计划，在翻查这些时间来我们的各种会议，在提出计划上我们非常积极，但计划目标往往缺乏阶段性拆解、清晰的定义、资源可行性判断、工作产出偏差的校对、以及修整方案。我们从不乏挑战目标的激情与动力，但我们团队对工作目标的定义能力、资源的配置能力严重不足，未能对团队进行有效的目标管理。
在协调团队的层面，也并没有办法很好地定义好企业员工工作时间的分配与企业业务业绩之间的关系，并非商学院专业出身的我们在很长的时间里还是用着“草台班子”般的方式，协调着早已超出我们影响力的管理半径。
绩效管理是唯一的方式，而在过去一年里，在企业HRBP部门的带领下，我们虽然用上了这个工具，但也直到最近才正式重视起来，良好的绩效管理、资源预算配置，才能让我们需要做的事情系统化、常态化推进，从而达成管理上的目标。