前不久理了个发，因为理发时没法做其他事情，就在过程中想了一些事情。拖了几周，将当时想的东西写了下来，与大家做个小分享了。
客制化：分级服务与期待管理
理发行业大概有一套培训体系，这套培训体系依靠发型难度和复杂度作为衡量标准，最终给予某种级别认定，这个级别代表了理发师的能力上限，例如我们常在理发店里看到的总监、首席等。通过等级的划分，理发店制定不同的收费标准，匹配不同需求类型的客户。
另一方面，理发店通过服务分级，在一定程度上对客户的期待做了管理。很多人在理发时候，并不能很好的描述出自己想要的发型样式，再加上信息不对称，我们对于理发师有很多的不了解，这也让我们难以一下子对其有信任感。然而，理发店通过服务的分级，向用户展示了其内部服务体系的成熟性，暗示了用户自己的理发店里是有一套服务标准在的，一定程度上，这套服务标准同时意味着审美标准。我们花30块钱理个发，可能并不信任这个理发师，我们也不会对最终的效果抱有特别大的期望，但是当我们花500块理发，我们选择500块的时候并不是选择了价格，而是选择了理发师及理发师背后的审美，也让我们对最终的服务结果有了更高的期待。
这让我们想起了公司的外包服务。
软件外包同样是服务行业，也如同理发店一样，本身并没有一个非常严格的行业标准所在，这也是软件外包行业乱象丛生的原因之一。而对于每一家公司，包括芦苇科技在内，我们会在持续的市场实践中，慢慢摸索出一套属于自己公司内部的服务标准。然而可惜的是，截至目前，我们并没有很好的将这套隐形的标准显性化，也让我们无法很好的向客户介绍我们的服务分级。
在最近的项目合作中，就出现过客户希望得到高精度、最高质量的服务，而我们却又按照常规的服务标准与客户洽谈并达成合作。由于在这个过程中，没有非常明确的服务分级概念存在，导致在实际的合作中，我们发现客户的需求与我们提供的服务之间存在了落差，从而导致了合作的不顺畅以及重新洽谈局面的出现。
这事情对我最大的启发有两点。
第一点，对外尽快推进落实我们的服务分级制度，并且寻找合适我们的不同等级的服务价值塑造和传递的方式。例如理发店使用头衔做价值塑造和传递，我们可以给予成员们不同的职级认定，理发店会有理发师过去作品的展示，我们也有过去的产品。除此之外，我们的设计，可以通过不同的样稿，来展示不同等级的设计精度，我们的工程师们可以通过PR文章的阅读量，来展示自己对技术领域的探索和积淀。通过服务等级的划分，我们既能让自己的付出得到应有的回报，又能在一定程度上对客户的需求做分类，管理客户的期待。
第二点，对内严格塑造自己的服务标准，培养团队成员们提供高质量服务的能力。在我看来，人们之所以愿意高价理发的原因之一在于培养自己的审美是很困难的，依靠外界本来就存在的标准就会省心，而一个好的理发师在与客户沟通短时间内就可以准确判断和设计出令人满意的发型。而对于芦苇来说，一旦我们采用了服务分级的方式，我们要同时确保自己有为客户提供高质量服务的能力，我们希望通过服务分级，让自己的付出有所回报，但同时，对于选择了高等级服务的客户，我们需要让客户满意，让客户的期待不至于落空，这也对我们自身的服务能力有了更高的要求——这就是为什么我们会持续性推进学习型组织建设的原因之一。
专业化：一厘米宽一公里深
一直觉得理发和软件外包有很多的相似之处，同属于服务业，对技术有要求的同时又没有固定的服务标准（现在有美发行业的标准，但是行业规范化程度并不高），市场上鱼龙混珠，时不时传来谁谁谁被坑的消息。
在我看来，理发行业有一个非常值得我们学习的东西，那就是在理发这么一个领域，做到“一厘米宽一公里深”。
一家成熟的理发店，能提供的绝对不仅仅是理发这么一件事情。在很多成熟的理发店，能提供数量繁多的围绕着“头发”的服务项目，从最基础的理发、护发，到更进一步的发型设计、染烫服务，而这其中的每一项服务，又可以划分为多个细分类型及服务等级。客户只要是有关于“头发”的需求，都能够在店里得到满足。
121部门的发展战略是聚焦战略，也就是聚焦于“App开发”服务，努力建设一只能为客户提供一站式服务，满足客户各种需求的团队。
软件外包公司在很多年之内也很难像家电、手机行业一样达到很高的集中度，其中最关键的原因是产品和服务复杂。尽管我们不停的追求标准化，但我们还有很长的路要走。即使在未来三五年，也很难有几百亿或上千亿的公司出现，这是我们行业的特点。
在这样一个市场里，无论是大型复杂的软件外包还是中小型逻辑相对简单的外包项目，服务流程和管理环节实际上都大同小异，想快速扩张有时候是非常难的。这种情况下，快就是慢，过快最终还是要还回去。
因此，我们不寻求盲目的扩张，而是希望能够围绕着“App开发”这件事，不断拓展我们团队能够提供的服务边界，我们希望我们的团队能够为客户提供从产品设计到需求开发落地，甚至是后续的推广运营上的服务，力求做到软件外包行业里的“一厘米宽一公里深”，希望我们团队能够真正成为”App“领域里的专家。
差异化：基于非共识的创新
很多人对于理发店都有一个固有印象，那就是整个理发店，从洗头小弟到发型总监，无一不是无时无刻的向你推销各种东西。“小店新开，半个会员卡有多少多少优惠呀”、“你这头发有点软，可以考虑烫一下，很好看的”、“有没有考虑做个头发，最近某某发型很流行”。原本只想简单修剪一下头发，在店员坚持不懈地推荐下，最终做了个烫染，还办了一张会员卡。从此以后，你就在这家理发店循环往复地被“套路”下去了。
当下，遍地开花的理发店都逃不过此种经营模式，消费者反感，却又无可奈何。
源于用户对传统理发行业感受的痛点，快剪应运而生。只理发，不洗不吹，理发速度快，剪完后直接用类似吸尘器的机器把碎发吸干净。
对于这类创新，梁宁对此的阐述为“基于非共识的创新”，所谓的非共识，是在原来社会的共识里面，突然跟大家有了不同的想法。而创新的本质就是做“非共识”的事情。
在软件外包领域，其实大家的服务流程和管理环节都是大同小异的，在这种情况下，如果想要异军突起，除了做好原有的事情外，一定程度上就要寻找属于自己的突破点。
例如在公司的品牌建设上，除了将项目做好，打造我们的市场口碑外，我们一直以来都希望我们的成员能够写写文章并发布到网上，便是希望在做学习沉淀的同时，从另一个角度在市场上提高我们的影响力，塑造我们的团队品牌，并且给予我们的潜在客户更多知道我们的可能性。
而在公司的部门建设上，对于101，我们希望我们的101不仅仅是一个销售部门，而是成为一个拥有资源整合能力的BD部门；对于121，我们希望能够聚焦App业务，做好大客户服务，客户能够在我们这边得到他说需要的一系列服务；对于131，我们认为其产品具有走零售化道路的可能并且开始尝试；对于151，孵化成一个独立的设计部门是我们一直以来的追求。
作为一件年轻的公司，我们从不固守于原有的认知，我们不断的在折腾，不断的在市场上寻求突破的机会，或许我们还没有成功，但我相信终有一天，我们能够找到与竞争对手相比，我们的差异化优势所在。
当然，不管是专业化、客制化还是差异化，其最终目的都是为了提供客户满意的服务。须知，对于服务行业来说，最优先级别的便是服务，其次是技术，最后方为推销。如若反之，则是顾客推门而走之时。
李俊兴 芦苇科技产品团队
