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为什么要建设团队
- 心在一起才是团队，人在一起只是团伙
- 成员之间有共同的目标，能够进行协同配合
- 团队成员通过协助互动，完成这个目标
- 打造团队的目的，是为了夺取锦标，实现目标，并充分结合任务和环境。
- 例如，团队建设的目的，可能不是为了建立一个家庭般的、亲如兄弟的组织，而是为了能够合伙起来赚钱；
- 我们是联盟关系，如同球队，为了胜利，可能会面临新的选修、交换球员等情况；
- 大家为了共同的目标而奋斗，可以有分工，但是合力需要是一致的；
团队结构
好的团队：领导者+骨干+辅助的人
- 领导者搞定骨干，骨干带领辅助的人
骨干是有综合性思维能力和解决问题能力的有机思维的人。骨干是团队的腰，骨干的腰力发挥不出来，组织是没有战斗力的。组织遇到复杂问题时，需要骨干将问题拆解并交给辅助人员去做
团队成员选择
领导者权利
- 要打造一支有效的团队，领导者首先必须要拥有选择、指导、甚至调整团队成员的权利
三种人不能入选团队
- 个性不健全者。负能量，带偏话题，难以协作，适当时候可请他离开或单独设置一个部门。
- 态度不认真的人。
- 做事不职业的人：只会提出问题和抱怨问题，不能解决问题
带团队最终要的原则：慈不掌兵
- 为了创造最高效的团队，最基础的工作就是学会选人、用人和培养人。同时要意识到，不是所有的人都可以培养的， 所以队伍必须是要通过换血来调整的。
- 动漫文豪野犬中黑手党老大对首长的定义：所谓的首长，他在统领组织的同时，也是组织的奴隶，为了组织的存亡与利益，必须心甘情愿的委身于万般污秽中，培养部下，并安排在最合适的位置。若有必要，用完就丢，只要是为了组织，再惨无人道的事也乐意去做，这就是所谓的首长。
- 听着很无人道，但一定程度上，作为leader，为了对组织负责，就需要做一些可能对于个体来说不公平的事情
内部团队关系
- 团队价值观。价值观一致，是团队互动的基础。动力机制的相容性。
- 动力相容，成员才会把工作重点挡在集体成绩上，都则因利益冲突而貌合神离。
- 角色关系的顺畅性。团队之间角色是不是能够摆正，是否各自服气，是否性格和做事方式合得来。
- 成员之间的责任关系。包括报告关系、工作指导关系和问责机制，问责机制的健全，决定了成员是否会积极投入到决策和之后的行动中。
- 成员的胜任程度。每个人是否能够胜任自己的工作，是否会影响到某一个链条的效率，是否需要互补。
组织承诺
组织承诺：
- 组建团队关注任务、目标、结构和协作；
- 团队建设则关注成员之间的沟通、产出结果和边界，团队建设的目的是增加员工对组织的承诺关系。
四种员工与组织的关系：职业共同体、利益共同体、事业共同体、命运共同体
- 对于职业共同体的团队成员，给予必要尊重，及时提供奖金；
- 对于利益共同体的成员，用关键利益去锁定关键骨干，方式可以是年底奖金、持股等方式；
- 对于事业共同体的成员，通过愿景细分，让参与的人感受到事业的意义
- 一般企业往往采取利益共同体和事业共同体的结合来设计团建活动
团队沟通&团队默契
- 好的团队领导人一定要注意保持团队内部各个方向的沟通渠道畅通和沟通方式健康。保持定期有效的沟通，尤其是关键人物的面对面沟通， 沟通也是重要的物质性的激励方式 。
- 小方法：背景分享。
- 其目的是了解同事之间逻辑思考方式，从而去理解和预测他的行动
- 具体操作例如“每个人都要分享自己过去的故事”
利益相容
- 如何确保利益相容？要充分考虑团队的定位，团队成员与组织是处于哪个共同体阶段，再根据定位来设计制度方案
- 团队中绝对不能出现两个利益主体
- 如果团队处于职业共同体阶段，你需要把它打造成利益共同体，再谈事业、愿景，这才是顺势而为
团队边界：兼顾双重角色
- 一个人在社会中会有两个角色：工作和生活。一个人会在三种状态角色中切换：纯粹的工作状态，双重角色状态，纯生活状态。随着通信技术发展，双重角色状态在一天的工作时间所占比重越来越大。工作角色和生活角色存在这深层次的冲突。
- 成为领导、骨干和成员不是目的，做好自己的生活角色，让生活更好才是最终目的。
- 在当代社会中，团队建设的边界不仅要考虑员工的工作角色，还应该考虑他们的家庭角色。思考的范围包括：
- 首先，对团队成员类型进行划分。职业共同体和利益共同体的组织，需要关注的重点以家庭的重要事情为主；命运共同体和事业共同体则因人考虑，要考虑照顾对方家人，例如京东的幼儿园
- 其次，制定工作计划时，画出一列家庭情况中需要重点考虑的内容，要兼顾的成员特别是骨干的生活角色。
- 第三，领导要主动适当减少双重角色状态的情况
冲突管理
鼓励建设性冲突：来自于事物层面的冲突
- 要控制建设性冲突的度，避免演化为失能性冲突（来基于人际层面因素的冲突）
- 将大家的意见目标资源都整理收集起来，归纳到一个表格中，有助于找到双赢的、最符合双方利益的选择。宁向东称为“选项归纳表格”
- 谈判：通过在表里写明双方都诉求，寻找共同点和分歧点，再去寻找解决方式
学会识别冲突的性质
- 健康的冲突，核心在于控制冲突水平，甚至可能可以放任不管，有可能出现创新性行为，例如周四的行政例会，就关于加班、面谈等事情有了健康的冲突，而戚姐作为主持人把控冲突的水平；
- 恶性冲突，需要及时制止，并妥善处理
冲突处理：TK模型
- 横坐标从团队成员角度出发，看团队成员是否配合领导的冲突解决
- 纵坐标从领导者角度出发，看领导者对冲突管理的态度：专制/非专断、自信程度、坚定度等
- 根据两个维度的组合，领导可选择的冲突管理策略有五种：竞争、协作、妥协、回避、迁就
- 回避：暂不处理。
- 主要使用场景：零和博弈、双输。
- 竞争：我赢你输。
- 主要使用场景：领导有必胜信心&输得起，有原则性冲突、需要立刻做出决策。
- 要点：领导要非常清晰自己的想法、目标和底线，要向团队成员清晰展现出“只会有一个赢家，我的原则绝对不会动摇”的口号
- 迁就：你赢我输，忍。
- 主要使用场景：领导无法解决冲突，必须接受。
- 要点：坚持，多付出，要学会退让中开价，不要让对手看到你的底牌，要在均衡中维系着力量的平衡。
- 妥协：折中，权宜之计。
- 主要使用场景：双方愿意忍让。
- 要点：要反复权衡有关冲突是否愿意接受，不宜多次使用。
- 协作：多赢。
- 主要使用场景：双方主要愿意合作。
- 要点：要看大家看到成功解决冲突的愿景。
- 回避：暂不处理。
好的领导人，一定会想办法走到协作和竞争两个策略来
难题：搭便车现象
集体主义的困境是指当一个团队遇到问题时，压力是有所有人承担的，团队成员越多，每个人承担的压力越小，每个人都觉得别人压力不大，就会减少投入的力量，试图让别人分担，结果最后团队的产出水平就会下降。最后不努力的人就搭便车，享受了努力人提供的成果，那么就会导致很多问题、矛盾和冲突，最后努力的人也不努力了，团队就散了。
领导需要先判断搭便车情况的性质，再做出相应安排。处理搭便车的原则: 要尽可能地缩小评估范围，尽可能建立起一个团队成员个人努力、业绩和收益之间的对应关系。如何配置团队业绩和个人业绩的比重，是需要格外注意的。尽量从预防开始，利用管理有段来解决。
方法技巧
- 解决搭便车的方法：团队之间互评，就工作态度、分享等等给别人打分。
- 可能存在问题：打分存在人际成名因素
- 解决办法：强调评分讲依据，讲实例主观评价在报酬中的所占比重不
- 解决搭便车的方法：业绩好、人际关系的人具有新人推荐权，不过限量使用。
- 每一个岗位都有清晰列明条件
- 每个人推荐者都要向人力部分进行面团，明确推荐理由以及被推荐者的胜任性
- 人力资源面试之后，由未来一起工作的团队骨干进行会面，大家可以进行提问
- 个别情况征求团队骨干意见，录用一年之后，表现良好推荐者将获得推荐金。
- 解决搭便车的方法：团队之间互评，就工作态度、分享等等给别人打分。