一、 认识利丰
全球消费品供应链龙头
香港利丰集团由冯柏燎和李道明创立于 1906 年，是当时第一家华资对外贸易商，公司距今已有 112年历史。2012 年 8 月，香港利丰集团更名为冯氏集团，集团旗下拥有上市公司：利丰有限公司、利标品牉有限公司、利亚零售有限公司、利邦控股有限公司，以及非上市公司玩具“反”斗城（亚洲）业务等。
历经百余年的发展，完成从贸易中间商到整体供应链协调者的角色转变，至今已发展成全球最具规模的供应链管理企业之一。
拓展整合，打造全产业链集团
利丰集团成立之初主要从事消费产品的出口和原材料的采购业务，1985 年集团取得美国 OK 便利店在香港的特许经营权，业务开始拓展至零售领域。1995 年集团收购英之杰旗下业务之后，于 1999 年成立利丰经销，并选定分销、物流作为利丰经销的核心业务，至此集团形成了消费品出口采购业务、分销、物流及零售业务在内的覆盖从产品上游到下游的全产业链业务体系。
集团 最终 形成 目前 4 大类 核心业务 ： 贸易、物流、分销和零售 ， 由旗下子公司分别负责主理 。其中，1）贸易和物流业务由利丰有限公司负责主理，专为世界各地的零售商和品牌商提供产品设计、开发、采购及物流等服务；2）分销业务由利标品牌有限公司负责运营，为多元化的品牌客户提供商品设计、开发、推广及营销服务；3）零售业务由冯氏零售集团有限公司通过旗下上市公司利亚零售有限公司、利邦控股有限公司以及包括利时控股有限公司、利童（控股）有限公司、玩具“反”斗城业务、Suhyang Networks、UCCAL Fashion Group 在内的 5 家私营公司负责主理，主营包括 OK 便利店、圣安娜饼屋、服装、玩具等主要品种。
二、模式进化构筑今日龙头地位
1906 年至今，利丰贸易的业务角色完成了从简单的贸易中间人到全球性的供应链协调者的转变。在此过程中，利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加，其创造的附加值也不断增长。
利丰业务角色转变伴随着其产业链条不断向上下游延伸，覆盖整个产业链，提供全面的供应链管理服务。利丰业务从早期简单的采购出口，逐渐发展到以产品为中心的一系列工作，包括市场调研、产品设计与开发、原材料采购、选择供应商、生产监控、产品质量检测、物流、清关等。此外，利丰还为具有潜质的原材料供应商、工厂、批发商/进口商和零售商等在供应链中占据关键位置的企业提供融资服务，以确保供应链各个关键节点处在最佳状态运行。
利丰有限经过百年发展历史，国际经济环境、产业政策、上下游业务状态以及自身业务能力等因素发生多次重要变化，公司始终坚持为客户提供有价值的服务，以“供应链管理”为核，不断延伸供应链服务内容并丰富新的业务领域，从贸易中间商不断深入布局优化调整，步步深入，最终打造成覆盖全产业链的供应链管理集团公司。而随着公司产业链的布局深入，与客户进行深度绑定，虽有业务结构性的调整，但仍能够抵抗环境变化，继续保持业务的整体稳定性。
贸易中间商到地区性采购代理商：降低原料成本
产业链上下游客户壮大，贸易中间商生存空间被压缩；同时 面临 全球经济衰退、 欧美国家纺织品配额封锁，利丰主动求变破局， 布局东南亚 转型地区性采购代理商。利丰创立之初凭借创始人冯耀卿良好的语言能力在买卖双方之间进行沟通，“撮合”买卖双方交易获取佣金，并由此承担着“产品型”上下游需求方的中间对接人角色，而随着上游供应商和下游需求客户规模逐渐变大，贸易中间商的溢价力逐渐减弱，可获取佣金率持续下行，由 15%逐步降至 10%、5%，再到 3%，生存空间逐渐被压缩。利丰管理层也开始认识到过度依赖于贸易中间商业务获取佣金的风险，开始着手介入产品生产过程的前端和后端的原材料的组织采购，为客户提供更优质的产品。
1974 年中东石油危机引发全球经济衰退，欧美发达国家为保护本国的纺织业生产力，开始实行了一种限制国际贸易规模的规则，即纺织品贸易配额制。在贸易配额制下，由于贸易体量的限制以及各国的配额制度较为复杂，产业链上下游客户相互对接的信息壁垒提高，不仅需要反复沟通规则，同时可能很难通过一次客户谈判就能够满足整体的采购量需求，加大了客户完成产品的原材料端采购以及产品贸易过程的难度。从危机中寻找生机，为客户便利供应链过程，利丰通过在香港以外的台湾、韩国和新加坡等多地设立办事处，以增加纺织品配额来源，并集中协调各地贸易配额，减少了上下游客户反复沟通或多方沟通的交易成本。与此同时，交易成本的上升也进一步激发利丰为客户降低成本的想法，利丰开始以多地设置办事处为据点，深入到当地市场，充分了解当地生产状况、劳工成本、原材料质量等方面，结合多个地区的多重选择优势，通过多地比较的方式为产品型客户提供较优的原材料采购方案或为其实施采购，最终帮助客户生产较优质的且生产成本更低的产品。
延续该思路，至 20 世纪 70 年代末，利丰逐渐完成从贸易中间商到地区性采购代理商的角色转变，作为地区性采购代理商，利丰不再单纯只进行贸易的撮合，开始为客户提供设计、执行各项产品采购计划，降低原材料端的成本，以对冲贸易配额所带来的中间交易成本的上升，为客户提供高性价比商品挖掘的方案和机会，但具体的合约依然由客户与供应商直接签署，利丰的盈利模式依然是提取佣金，即利丰从单纯贸易对接职能向“组织采购”的职能拓展，并初步建立“分散生产”的商业意识。
这一阶段，利丰的核心竞争力是对这些地区供应商的熟悉，以及对这些国家贸易政策和配额的了解。利丰知道哪些地方的劳动力成本低，哪些国家的产品便宜、质量好，哪些国家的配额已经用完，需要到哪些国家购买，也知道不同国家的出口政策和优惠措施，这些知识帮助利丰降低客户成本，创造价值。
地区性采购代理商到增值代理商：降低生产成本
为满足客户日益增多的增值服务需求，利丰凭借作为地区性采购代理商时与各地供应商建立起的紧密联系以及对产品生产流程的熟悉，逐渐发展成为生产计划的管理者和实施者。利丰的客户主要是欧美的零售商，对欧美消费市场的需求非常了解，懂得如何销售产品和服务消费者，也慢慢明白自行管理生产事宜并不具备成本优势，开始采取开放态度委托利丰等贸易公司代为生产组织管理。利丰根据客户设计师的草图，寻找合适的原材料并进行产品设计构思，在样品得到客户满意后，根据对各地供应商的了解开始着手制定完整的生产计划，通过对价值链进行分解，结合各地区原材料资源以及当地的生产环境、劳工成本等要素优势，将产品分解到更具相对优势的地区进行生产，最后运回香港进行最后的装配和质检，确保产品质量和准时交付，开始坚定的落实“分散生产”的战略，真正为客户降低生产环节成本。
香港人工成本上升 ，不再具备作为生产基地的优势， 促使利丰向“分散生产商” 更进一步。20 世纪 80 年代，随着香港人工成本快速上升，作为生产基地的竞争力逐渐丧失，恰逢中国改革开放之初，利丰将劳动密集型生产环节向大陆南方地区转移，而需要更精密组织的环节留在香港完成，大幅降低区域要素成本上升带来的产品成本上涨风险。举例来说，20 世纪 80 年代，利丰在香港为客户设计了一款流行的、和芭比娃娃类似的儿童玩具娃娃，由于生产这种玩具娃娃的模具需要精密的机器，因此利丰在香港完成制造模具，然后运送到中国内地完成诸如上塑、装配、上色和着装等劳动密集型的工序，最后运回香港进行检测和完成当时在内地达不到质量要求的包装盒图样印刷，最终销往世界各地。
通过对价值链进行分解，然后对每一步进行优化，并在全球范围内进行组织生产，实现最优化的配置，极大降低客户产品生产成本，这种业务模式实质也是一种“价值增值”的方式，利丰顺利完成向增值代理商角色的转型升级。 但必须明确的是，利丰业务角色仍然没有根本性的转变，依然是作为“代理商”而 存在，但组织“分散生产”的落地为日后利丰成长为出色的供应链管理商
增值代理商到虚拟生产商：提高生产效率
*为应对北美自由贸易协议的威胁，利丰通过并购英之杰采购业务（天祥洋行） 拓展了其在欧洲的市场 ，有效降低对美国单一市场依赖的风险。*1992 年 8 月 12 日，美国、加拿大与墨西哥三国签署了北美自由贸易协定，并于 1994 年 1 月 1 日正式生效。北美自由贸易协议的签订使得在 1993-1996 年间，美国从亚洲进口的成衣数量急剧减少。1995年，利丰通过收购英之杰采购公司（天祥洋行），成功拓展欧洲市场，使得客户结构分布更加合理，从而继续保持业绩的高速增长。
随着业务深入开展，客户对供应链有了新的认识，逐渐理解了产品的成本不单单是厂商费用和支付给利丰的生产管理费用，逐渐开始寻求快速生产服务，以减少存货过多或短缺导致的损失。利丰收购天祥洋行后所获得的位于土耳其伊斯坦布尔和葡萄牙波尔图的办事处的经营情况更加印证了市场对于快速供应的需求日益突出的事实：即使欧洲的客户从土耳其伊斯坦布尔和葡萄牙波尔图办事处采购产品需要多付出 20%~30%的费用，但在 1995 年至 1998 年间，为了保障进货的速度，土耳其伊斯坦布尔和葡萄牙波尔图办事处的采购份额却从 5%提升 11%，可见市场对快速供应的需求持续提升。
为了进一步满足客户对快速货物周转的需求，利丰在全球范围内不断寻找更好的供应来源，增加供应来源的覆盖广度，提升提供产品快 速周转服务能力，通过并购使得利丰开创“虚拟生产”业务模式，并直接充当供应商的角色。利丰在 1998 年成功完成天祥洋行的整合之后，开启了新一轮的并购：1999 年初，利丰斥资逾 14 亿港元，目标直指英之杰市场推广业务，成功把英之杰的工业及机械业务、进口及分销消费产品、健康护理产品及品牌服装代理等业务收进利丰供应链中；1999 年上半年，利丰在意大利佛罗伦萨以 450 万美元收购一家规模较小的成衣采购公司 IBS.Ltd，增强其在欧洲的采购网络；1999 年 12 月，利丰宣布收购太古集团旗下的太古贸易有限公司以及金巴莉有限公司；2000 年，利丰又收购 Colby（在香港仅次于利丰的贸易公司）。其中，利丰对英之杰市场推广业务、成衣采购公司 IBS.Ltd、太古贸易以及 Colby 的收购，迅速扩展了其供应商资源，有效保障了实现产品快速周转的服务能力；由于 金巴莉具备产品设计研发、采购等能全产业链进行生产实现的经验和模式， 对其收购，利丰获得了专业的“虚拟生产”能力和经验 ， 开始从代理商的角色转变，把握消费需求趋势做好产品设计与开发，并 直接充当供应商的角色，与客户签订供货合同，赚取进销差价。
客户为何选择虚拟生产模式而不是代理模式？这主要由于大部分品牉商的供应商是中小企业，其经营管理水平和风险控制能力较低，应对诸如原材料缺货或者涨价、资金周转困难、所在国家的各种政策变化、国际贸易的复杂觃则等问题显得力不仍心，给合同的履行带来很多不确定性，而客户即使诉诸法律也费时费力，因此，在大多数情冴下，客户宁愿直接和利丰签订采购合同，由利丰来负责一切亊务。
虚拟生产商到全面的供应链协调者：多客户生产销售路径优化
经济全球化进程加快背景下， 客户对产品快速周转服务的需求不断提升，急需更全面供应链管理机制。进入 20 世纪，随着全球化进程加快， 1）社会化大生产的分工越来越专业化、精细化，每个公司更专注于培育自己的核心竞争力，将非核心业务外包给其他公司； 2）全球化 3.0 时代，借助互联网的普及和工作流软件，不同个体可以在世界各地进行项目合作，开展生产、销售等工作； 3）消费者的偏好和需求越来越小众化、多元化、个性化，而且呈现出不稳定、频繁变化的特点； 4）有些产业正在经历产业升级，技术进步日新月异，产品更迭速度快。在这种趋势下，客户对于全面供应链管理服务的需求急剧提升，对于供应链管理企业而言，如何在针对单一客户较优生产安排（虚拟生产阶段）到多客户共同组织管理下最优化生产路径的协调安排中实现过渡成为难题。
利丰通过不断的并购整合和业务协调获取自身资源支持和组织管理经验，实现更全面的供应链管理组织协调。2000 年之后，利丰并购战略仍在延续，通过大规模的并购进一步扩展客户资源、产品类别以及全球采购网络，以获取更多产品的“虚拟生产”能力和业务经验，在此基础上优化自身的组织管理体系，以提供覆盖面更广的全面供应链管理服务。
同时，利丰依靠集团资源，将分销及零售网络纳入供应链管理业务体系 ，延长自身供应链， 进一步 提供更全面的供应链管理服务 ，实现了从产品设计开发到分销、零售的全面供应链管理，从而帮助多重客户优化整条价值链的运营，实现低成本、快速供货的目标。
三、虚拟生产王国的秘密
虚拟生产王国的形成，源于冯氏两兄弟的成本方程式和“软三元”理论。他们认为，全世界生产成本可以用这样的方程式来计算：
产品成本=工厂生产成本（占25%）+供应链成本（占75%）。冯氏两兄弟的研究发现，在上述方程中，工厂生产成本这一项非常钢性，很难降低成本，榨不出太多的利润。他们把工厂生产成本称为“硬一元”成本，意即单纯而很难降低。
而在由物流、信息流和资金流组合而成的供应链上。由于占总成本的75%，降低成本的空间弹性非常大，如果管理得当，很容易省下大量成本。由于供应链成本弹性很大，又由三个要素组成，所以被冯氏兄弟称为“软三元”。他们大力压缩供应链成本的理论，被称为“软三元”理论。
利丰就是充分利用自己最优秀的供应链，从全球搜寻最佳原料，送到劳动力成本最低廉、生产质量最高的厂家完成生产工作。
虚拟生产王国的实现，来源于利丰长年打造的信息网络系统，在公司强大的供应链网络系统中，利丰可以实现三种互联：一是将公司与全球数百家大客户互联，形成全球化的接单经营模式；二是将公司内部的资金、人才、产品与商机互联，商机出现时能迅速调动所需产品数据，安排采购、生产、配送和融资，并做出相应的人力资源配置；三是与客户及全球上万家生产供货商的信息流和物流互联，能够迅速为客户提供“一站式”服务。
利丰的供应商遍布全球，为什么这些供货商心甘情愿为利丰留下利润空间？因为利丰有庞大稳定的客户群，有极强的产品开发设计能力，有强大的客户和产品供货商服务体系，这样就会帮助生产产商从造低档产品升级为造高档产品，并获得适当的利润。所以，上万家生产供货商都愿意与利丰保持良好的关系，自己赚钱也让利丰赚钱。
利丰和生产供货商长期稳定的合作，彼此信任、共生双赢，反过来又提高了利丰在客户中的信誉度，形 利丰的全球虚拟化生产供应链有独特竞争力，最难被模仿、拷贝。这就是为什么客户和供货商都必须依赖利丰的秘密，也是利丰赚钱的秘密。正是靠着虚拟化生产的独特竞争力，利丰成功地从夕阳公司转化成冉冉升起的朝阳产业.
四、速度 、创新、数字化 ，打造利丰核心竞争力
速度是公司第一竞争力
新时期下，电商正在颠覆市场，消费者行为在不断改变，在这个背景下，仅仅为了成本优化供应链已经不再适用，速度成为新时期衡量供应链的重要指标。利丰的目标是协助客户缩短交货期和加快产品推出市场的速度。通过简化流程、运用高科技，运营更加灵活敏捷，成品制作速度也得以加快。为了提高数字化程度，利丰创建了新的数字中心，涵盖数字设计、样品制作及试身。凭借先进的数字设计及渲染技能，把样品制作流程所花时间由数个星期缩短至数天，甚至数小时，交货周期仍之前的 40 周缩短至 13 周。
针对速度加以优化的供应链不仅可以帮助公司的客户节省时间和金钱，也令采购决定时间更贴近产品推出市场的时间，让客户可以更快速地应对潮流趋势、加强库存控制以及减少降价促销的情况，仍而提升利润水平。公司能够为客户提供及时又切合其所需的解决方案，使得生产更适时、资源利用更高效。
创新推动产品、服务、模式升级
利丰不但将创新融合于产品及服务，更把创新融入运营模式，融入与客户、供应链生态系统其他伙伴的合作方式，借以实现一个持开放态度的创新和合作文化。Betabrand 是公司创新模式下的重要合作案例，Betabrand 品牌于 2009 年创立于美国旧金山，是一家以众筹模式运行的服装公司。Betabrand 品牌的服饰是消费者与设计师共同开发，产品 3D 方式展示，幵放到平台进行众筹。 相对于传统模式， Betabrand 运营拥有众多优势： 1） 样品 采用率 更 高。由于产品是消费者亲自参与设计，是其希望拥有的产品，因而产品采用率更高。根据利丰披露数据Betabrand 样品采用率达到 70%，远高于传统模式 15%的样品采用率。 2 ）减少库存风险。Betabrand 所有产品只有完成众筹后才能进行生产，无库存风险。 3 ）更短的交付时间。根据利丰披露数据，一件 Betabrand 品牌服饰从概念到生产所需时间仅 10 周，远低于传统模式（22 周）下服装的生产时间，更短的交付时间使得品牌更容易抓住短期内的消费趋势。
数字化重塑利丰供应链生态系统
数字化是利丰新时期强化核心竞争力的重要手段。通过实现供应链全面数字化提高运作速度和创新能力，将数字化系统渗透到产品开发、样板制作、原材料管理及成本计算，以及最终产品制作和运送。除了将流程数字化之外， 利丰数字平台两大核心优势是：虚拟设计和供应链大数据。其中， 虚拟设计方面，针对从服装到美容等不同行业，利丰能通过虚拟设计技术，即时造出不同款色，同时无须担心会忽略缝合、纱线规格和颜色等问题。技术中的模拟功能更可以让消费者看到毛衣穿上时的外观、是否合身和穿上后人体移动时的状态。这科技有助包括设计到生产的整个流程变得更快、更搞笑，为客户打造市场上的竞争优势。 供应链大数据方面，利丰的数据洞悉涉及产品出售前经过的所有流程，包括布厂的原材料工序、设计、采购、成本计算、物流以及生产过程中的所有其他前期和后期步骤。以物流业务为例，利丰通过应用统计建模和预测技术来开发销售和原材料可用性的预测模型，进行运营事故和出货的风险分析，并未出货质量测试等事项建立适当的抽样大小。以此确定预测未来表现的运营情况，并将其用于功能模型，以预测潜在销售量和地区市场的增长规模与速度。
五、利丰案例的启示
利丰的案例有两点启示值得借鉴： 1）单纯的贸易中间人，由于缺乏核心竞争力，将难以为继。优秀的供应链企业必将深度参与产业链的重要环节。 2）在信息爆炸的互联网时代，如何利用数字化工具快速响应客户需求，如何将供应链环节累积的大数据发挥效应，将是值得思考的问题。
利丰以围绕产品的开发设计、生产管理等增值服务为基础，强化其物流、分销渠道方面的优势，完全可以提供满足网络零售渠道为主的客户的供应链管理的需要。而网络的兴起固然为买卖双方提供了一个交易的平台，减少了信息不对称问题，但却无法取代生产管理、产品设计开发等核心的供应链增值服务，也无法取代供应链管理企业为客户降本增效的核心价值。
主要参考：
长江证券-零售业行业-供应链管理专题研究之一：从利丰业务蝶变看供应链管理价值-160925
平安证券-商贸零售行业专题报告：供应链研究系列报告一，利丰模式-180527