借用市场调研结果介绍数字化转型的各个阶段和要点
https://www.zhihu.com/question/343916263/answer/2180206651 借用咨询公司的市场调研报告来进行认知统一，三个阶段相对来符合目前国内对数字化转型的认知，也和政府对于企业数字化转型的期待重合度较高
“数字化转型”作为从信息化发展到智能化的核心阶段，也是人与机器决策/执行关系转换的过程。参考过去几次技术革命的持续时间、智能化关键技术的成熟程度以及对社会及生产关系的影响，笔者预计“数字化转型”会持续较长的一段时间，整个过程大体分为三个阶段：
第一阶段：全面数字化接入，搭建智能决策能力
这一阶段也称为“数字化转型”的基础建设阶段。一方面，企业需要基于自己业务的特性，从上游到下游，从内部到外部，全面实现数字化接入。这里提到的数字化接入是指对企业生产运营的各个重要节点以量化指标形式进行梳理，制定并规范具体指标的数字模型；同时，通过技术研发，实现指标数字的自动采集、汇总和加工。 对于一些受限于技术能力暂时无法实现自动化采集的数据，需要企业制定严格的管理规范并培训员工进行采集，务必保证数据的准确性和及时性；另一方面，基于采集的数据，搭建具有业务特征的算法模型，并持续输入企业经营数据实现模型的迭代演进。这里要特别注意，前期搭建的业务模型更多出自企业核心人员的认知，带有很大的主观性。通过数据的持续训练，需要对模型不断进行修正，模型的准确性直接决定了后续机器学习的时间和成本，是搭建智能决策能力的关键。
第二阶段：数字化助力决策，智能决策影响管理
在这一阶段，模型的训练逐渐成熟，基于企业经营数据可以开始产出“决策”。由于这时模型的正确性还无法完全验证，因此这些“决策”更多以“建议”形式提供给企业的各个管理层级作为参考。这个阶段的难点是如何要求各个层级的管理者参与到这些“建议”的使用和迭代中来。一方面，制定决策原本就是企业各个管理者的重要工作，某种程度来说智能决策是在削弱其价值；另一方面，管理者的很多决策是基于经验和主观判断，而智能决策更多是基于数据，两者之间有天然的鸿沟。这就需要高层的管理者从组织文化、管理制度以及考核方法等多个层面进行体系化的建设，才能保证这一阶段的顺利进行。通过管理者对智能决策的使用和迭代，模型的成熟度进一步提升。在这个阶段后期，模型已经可以针对部分一线工作给出正确的决策。这时就需要通过技术研发，提升一线职能工作的自动化程度。比如通过无人配送落地配送策略；通过工业机器人落地加工策略等。
第三阶段：智能化能力初现，智能决策主导管理
在这个阶段企业重要的决策来源主要依赖于智能决策，人只是从几个决策中进行选择；企业的生产和经营基本实现自动化，智能决策可以顺畅的指挥智能机器人完成大部分生产经营活动，人扮演的角色越来越少。受限于目前技术手段，只有少数场景封闭、职能单一的专业化企业进入到这个阶段，比如洋山港四期工程以及一些高新技术制造企业等。
梳理现有项目，判断目前项目所处进度
目前芦苇科技承接的数字化转型项目较多处在数字化转型的前者“信息化”阶段，即更多是帮助客户用CRM、ERP和订单系统来管理现有的业务，初步做到了业务信息化。但是在执行过程中遇到较多问题，如数据格式不统一、业务数据无规范化、业务流程无标准等情况，举一个例子：在贝塔项目中出现了较多情况的技术标准向设备妥协的情况，如成衣坐标位置和剪裁位置需要迁就生产设备的误差。诚然，在业务飞速发展的情况下，很多事情都要为业务让步和妥协。但是在中长期角度来看，这种妥协是要在后期用更多的人力和资源进行还债的。 同样的例子就不用一一例举，要解决目前业务层面的问题无非是投入更多的人力和资源，一遍设计标准化架构，一遍根据实际业务情况进行优化和调整。从而形成可复制可量化的信息化数据基础，进一步为全面接入数字化做好数据准备。这个过程中管理者、设计者和执行者在战略意识上要先达成统一，然后定期同步认识和同步实际的反馈，不能让管理者和设计者在空中阁楼中设计，也不能让执行者的“现状”压过设计要求。 除了举例的贝塔项目外，芦苇科技还遇到较多传统企业信息化转型的项目，比如华腾集团的信息化和南方电网的监控一体化平台，这些业务目前还是处在信息化的阶段。遇到最多的问题集中在实施过程中遇到太多孤立系统、孤立数据库、孤立的业务流程等等，这些信息孤岛、业务孤岛和决策孤岛都很严重的阻碍了信息化统一的进程，技术和产品在设计业务流程或者新业务系统时，都会被旧有的系统和业务负担拖累。但如果完全设计一套新的业务中台或技术中台对于客户来说实施周期慢，并且不能创造更大价值（短期来看）。也就意味着这些项目和业务在运行3年左右会因为业务发展、调整、新增，原有的系统不在适用于新的需求，然后就进入新一轮系统开发阶段。所以我们可以看到，这些企业在业务上发展的很好，但是在信息化进程甚至数字化转型的过程中没有做到足够的技术储备和管理意识储备。如果同行业内有竞争对手愿意前期设计好一个高扩展性高兼容性的业务和技术中台，就会在数字化转型期间吃到政策、市场和技术红利而成为头部企业并且保持垄断市场的地位。 综上所述，芦苇科技在这个进程中能做什么？我个人的意见还是广积粮缓称王。通过类似于贝塔、南网和华腾的这种大项目来沉淀对该领域中业务的理解来提高承接大项目的能力，同步用项目来锻炼出销售、售前、产品、技术和设计骨干人员的综合能力和交付能力。在这个基础上芦苇科技的生产团队才具备进入数字化转型第一阶段的能力和资源。这个时候就可把专业的能力以咨询方案+实施方案的方式来反过来创造价值，目标客户就是那些大量处于信息化的企业，那些希望进入数字化转型的企业。整个芦苇的价值点就向微笑曲线的左边上升。